l IMSS es una de las empresas, sea pública o privada, más grandes del país. Tiene alrededor de 500 mil empleados y miles de centros de trabajo dispersados en todo el territorio nacional. Su tamaño y complejidad plantean problemas de conducción y comunicación. Desde luego, un modelo jerárquico y vertical sería la solución más fácil, pero también el menos eficaz. Con procesos tan complejos como los desarrollados en el instituto se requiere que los trabajadores en todos los niveles sepan qué hacer y cuáles son los cambios frecuentes que se desarrollan. Aparte de la Dirección General y el Consejo Técnico del IMSS, la Dirección de Operación y Evaluación (DOE) lleva una parte importante de esta tarea.

Lleva a cabo videoconferencias dos veces por semana en las que participan todos los representantes –o delegados, como se llamaron anteriormente– de los Órganos de Operación Administrativa Desconcentrados (OOAD) y su equipo directo, las Unidades Médicas de Alta Especialidad (UMAE) con su cuerpo de gobierno y otro personal de dirección, según el tema de que se trate. Hasta ahora se han realizado 530 de esas conferencias de difusión y discusión colectiva. Es de subrayar que no sólo las direcciones normativas son las que presentan temas, sino también los órganos desconcentrados y las unidades médicas mencionados. De esta manera, es un mecanismo transversal de comunicación en el cual hay espacio para una polifonía de voces.

Por otra parte, se hacen cuatro reuniones regionales dos veces por año, las cuales se organizan en distintas mesas y en las que se toman acuerdos que se firman y a los que se da seguimiento sistemático. La mesa principal en estas juntas es la llamada maratónica donde participan las direcciones Médica, de Finanzas y de Administración, así como cada uno de los órganos de operación administrativa pertenecientes a diferentes regiones; suelen durar al menos 12 horas. La importancia de esta mesa es que sirve para tomar decisiones inmediatas sobre temas de operación. Por ejemplo, se revisa el avance presupuestal y dichos órganos de operación, que van a tiempo de su ejercicio, pero cuyos recursos presupuestales tienen un déficit justificado, pueden tener la autorización inmediata de un incremento de sus fondos. Si, al contrario, un de ellos va retrasado en su ejercicio presupuestal se le quitan recursos y se transfieren a otro u otros. Esto ocurre después de una discusión en la cual el órgano en cuestión expone las causas del retraso y las posibilidades de resolver el problema. Si esta explicación no convence cabe el caso que los recursos sean dirigidos a otro o a una unidad médica de atención de alta especialidad.

Esto significa que no hay una decisión unilateral del nivel central sobre cómo redistribuir los presupuestos. Esto, desde luego, requiere de una discusión entre las áreas involucradas, como puede ser la Dirección de Atención Médica, las unidades de alta especialidad, de Prestaciones Económicas, así como las direcciones de Finanzas, de Administración y de Recaudación y Finanzas sobre la base de las prioridades institucionales.

En las mismas reuniones regionales también hay otras mesas que pueden ser semifijas, por ejemplo, de Conservación y Servicios Generales, de Protección Civil, Jurídica o de temas especiales. Estas últimas sirven para dar a conocer nuevos proyectos de alta prioridad de alguna dirección, como el avance del Ecosistema de Salud de la Dirección de Innovación y Desarrollo Tecnológico.

Otra política que se ha desarrollado durante esta administración es la transversalidad entre las direcciones normativas. Ha resultado muy importante, en vista de que históricamente éstas se han inclinado a ser silos, pretendidamente autosuficientes. La nueva transversalidad está permitiendo pensar y resolver problemas colectivamente. Un ejemplo es el nuevo proyecto de diabetes, en el que casi todas las direcciones normativas han participado de una u otra manera, particularmente la de Operación y Evaluación, la DPM y sus coordinaciones, la DF y la Dirección de Planeación para la Transformación Institucional.

Finalmente, pero no menos importante, es la insistencia del director general de conocer los hechos en el territorio. De esta manera ha visitado todas las unidades médicas de atención especializada; 20 hospitales regionales, 50 de zona y 20 de subzona, así como 80 unidades de medicina familiar. Conocer los hechos donde ocurren ayuda a tener una compresión directa de la realidad del instituto y es ya una práctica de todos los directivos del IMSS.