Una red multiactiva que incubó organizaciones especializadas

Lourdes Edith Rudiño

La Unión Nacional de Organizaciones Regionales Campesinas Autónomas (UNORCA), nacida en 1985, es una agrupación de perfil nacional que sirve muy bien para la reflexión sobre la evolución, cambio y recambio de las organizaciones del campo.

Si bien hay diversas versiones de sus actores sobre la evolución histórica de la UNORCA, hay coincidencias en elementos claves: la agrupación resultó novedosa pues surgió abandonando la alineación partidista – las agrupaciones dominantes, la Confederación Nacional Campesina (CNC) y la Central Campesina Independiente (CCI) eran de clara filiación priísta– y llegó a cubrir vacíos, por ejemplo atender pragmáticamente demandas de sus agremiados en temas nacientes para el agro, como eran asuntos específicos de comercialización de granos o de gestión financiera, y más allá del discurso agrarista o ideologizado crear toda una agenda de propuestas de reformas de políticas para el campo.

Asimismo fue el lugar donde se gestaron organizaciones especializadas, en particular la Asociación Mexicana de Uniones de Crédito del Sector Social (AMUCSS) y la Red Mexicana de Organizaciones Forestales (Red-Mocaf), Coordinadora Nacional de Organizaciones Cafetaleras (CNOC).

Según Luis Meneses, uno de los pioneros de UNORCA, ésta se construyó como una gran convergencia de organizaciones locales y regionales de distintos lugares del país “y trató de construir un lenguaje y un programa más integrales, más amplios”.

“Entre 1983 y 1985 –relata– se hicieron varios encuentros especializados: sobre financiamiento rural; sobre abasto; sobre comercialización de granos, que era lo que producíamos fundamentalmente en ese momento, y sobre la cuestión agraria, y aunque tomábamos un tema en cada uno de los encuentros, acudían organizaciones que en ese momento tenían un carácter regional o local. Todavía existían las uniones de ejidos, había algunas asociaciones regionales de interés colectivo (ARICs) y grupos de cooperativas. Además de que empezaban a surgir fuertemente experiencias de financiamiento tanto en el noroeste de Chihuahua como en el noroeste del país, en Sonora.

FOTO: CIMMYT

“Hicimos estos encuentros con una visión de programa integral de atención al conjunto de la problemática que tenía el campo. No era sólo ‘nos vamos a organizar en esta región y luego a ver dónde nos juntamos’, sino ‘ya existen algunas organizaciones en varios lados del país, y la manera de enlazarlas es por medio de un programa amplio más allá de lo que tradicionalmente veían en una región’. Los de Nayarit decían ‘yo quiero vender mi maíz. Ese es mi problema principal, pero el encuentro con los demás nos dio la visión de por qué no vemos cómo construir espacios financieros, o por qué no vemos el asunto del abasto o por qué no le entramos a programas de autoconstrucción de vivienda’. Si tenían problemas agrarios esos productores de maíz, con el encuentro agrario –que se realizó en Huejutla– allí se aglutinaban los problemas agrarios de todos. Ese intercambio fue muy fundamental para construir la UNORCA. Estos foros sirvieron para que distintos líderes de organizaciones locales y regionales se fueran encontrando, discutieran juntos y construyeran una propuesta programática”.

Entonces, agrega, aún no se tenía clara la apertura comercial que afectaría al campo y que modificaría su estructura institucional y de operación. “Esas preocupaciones no existían; no fue esa nuestra motivación, sino más bien la autogestión y la coordinación, como grupo, de organizaciones locales y regionales, para permitirles mayor capacidad de gestión y de organización del trabajo. Estaba en el centro que los productores se apropiaran de los procesos productivos, comerciales, financieros, desarrollar fuerza propia con visión campesina”.

Gonzalo Chapela, otro pionero, comenta: En esa época en que se cocinó UNORCA fue importante la participación de personajes claves. “Las relaciones de Hugo Andrés Araujo y de Gustavo Gordillo y el prestigio de éste último ayudaban a abrir espacios, reuniones con secretarios, directores generales; la gente venía a las reuniones porque teníamos entrevistas con esta gente y se desatascaban proyectos, conflictos agrarios, etcétera. Era una dinámica con zanahoria, clientelar, muy pragmática”.

Y si bien nunca se determinó formalmente así, ni se planeó en un documento escrito, agrega, la agenda de la UNORCA hizo que se fuera fraguando el surgimiento o desprendimiento de organizaciones especializadas (la AMUCSS y la Red-Mocaf). Hubo una comisión de financiamiento que Gustavo Gordillo manejaba directamente y muy entusiasmado por su experiencia en los fondos de autoseguro y la unión de crédito en la coalición de Sonora. Hicimos también una agenda forestal, esa me la encargaron a mí, por mi experiencia en esa área en Michoacán”.

La UNORCA experimentó sin embargo una fractura interna, pues figuras fuertes de la organización estaban identificadas con Carlos Salinas, ganador de las elecciones de 1988, y luego la UNORCA sirvió como hilo conductor para la creación del Congreso Agrario Permanente (CAP) –donde a conveniencia del gobierno salinista y por medio de pagos económicos, compras de casas a las organizaciones y dirigentes y financiamientos de proyectos productivos, se aglutinó a prácticamente todas las centrales campesinas y se les cooptó para que aceptaran la firma en 1993 del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y para que accedieran a la modificación en 1992 del artículo 27 constitucional sobre tenencia de la tierra.

En ese marco, Hugo Andrés Araujo asumió la dirigencia de la CNC, y Gustavo Gordillo fue nombrado subsecretario de Agricultura, comenta Chapela.

“Cuando comienza a hablarse de la apertura comercial y empieza a verse efectos del ingreso de México al GATT (de 1985), estamos metidos no sólo en esta parte de la autogestión, sino en procesos electorales, porque con el fenómeno de Cuauhtémoc Cárdenas (disidente del partido oficial, PRI) nadie podía marginarse: o te ibas con Salinas o con Cárdenas”.

Isabel Cruz, quien trabajó con Gordillo dentro de UNORCA en la especialización financiera, ratifica que factores políticos influyeron decididamente en la evolución de esta agrupación, pero también resistencias desde el gobierno. “Al principio la UNORCA tenía un fuerte nivel de pluralidad política; cualquier organización podía pertenecer a ella. Pero una vez que se institucionalizó y comenzó a tener una actividad mucho más fuerte a fines de los 80s se deslindó de la CNC y de los priístas. Esa limitación inhibió a muchos grupos campesinos de participar en los procesos económicos que proponía la UNORCA. Y es que además íbamos contracorriente, no había un ambiente favorable para eso, ni políticas públicas; de hecho la Secretaría de la Reforma Agraria y el Banrural combatieron en la primera etapa la creación de uniones de crédito, porque las veían como una manera de autonomía que se escapaba a su control”.

Olegario Carrillo, también de los pioneros y dirigente nacional actual de UNORCA, señala que la agrupación se configuró “porque ya le estábamos viendo las orejas al lobo” –a la liberalización comercial y desmantelamiento de las instituciones que servían al campo–. “Promovidos por los ejidos colectivos surgidos del reparto agrario de 1976, al menos en el norte ya estábamos funcionando como ARICs, uniones de ejidos, uniones de crédito, y había bastante auge en la creación de aparatos económicos”. Ante la previsible liberalización del sector, quisimos prever lo que luego podría complicar la operatividad de las empresas y organismos que estábamos construyendo. Así nació UNORCA.

“Luego se vino la etapa de los 90s y el desprendimiento de muchas empresas del sector público, como la Conasupo, Fertimex, la Productora Nacional de Semillas, el propio Banrural (…). Empezamos a ver cómo se derrumbaba el sistema colectivo en el cual fincábamos muchas de nuestras fortalezas, y con la modificación al 27 constitucional, el gobierno golpeó a todos los ejidos colectivos, pues la parcela ejidal deja de ser patrimonio de la familia y se abre la posibilidad de que las sociedades mercantiles puedan en un momento dado integrar hasta 25 mil has para explotación”.

De acuerdo con Luis Meneses, muchas de las organizaciones que se integraron a UNORCA –uniones de ejidos, ARICS, coaliciones, cooperativas– habían pasado antes por las filas de la CNC o de la CCI o de otras centrales. “Su paso a la UNORCA no fue por un rompimiento político ideológico con la central de donde venían, sino que al ser más aparatos económicos y especializados, eso les permitía tener autonomía, aunque débil; ya no dependían de los dirigentes políticos de la CNC o CCI, pues ellos hacían directamente sus gestiones. Así, todas las movilizaciones de organizaciones de la UNORCA por los precios de garantía de los granos eran locales aunque por lo que implicaban tenían un efecto nacional”.

Luis Meneses afirma que el desprendimiento de asociaciones locales y regionales para conformar o sumarse a conglomerados nacionales especializados (la AMUCSS, Red-Mocaf y la Coordinadora Nacional de Cafetaleros) no puede interpretarse como una ruptura; “más que nada fue que empezaron a converger con más fuerza las organizaciones en su especialidad”.

“Yo veo todo esto como resultado de la evolución de todo el movimiento (campesino y de la UNORCA), además de que influyó el crecimiento de liderazgos, y el hecho de que la apertura comercial te induce más a la especialización (…) A la UNORCA le pasó lo mismo que a la CNC, CCI y UGOCEM 15 años atrás, de que hubo separación de sus organizaciones para formar otras nuevas. En cuanto a la polémica que surgió en los 90s, de que si unas son organizaciones de base y otras despacho, yo digo que todas somos organizaciones porque tenemos base social; se decía que las agrupaciones especializadas eran despachos, pero yo pienso que si éstas construyen organizaciones fuertes y líderes fuertes, son organización”, dice Meneses.

Anec De la sola comercialización de granos a la multiactividad Testimonio de Víctor Suárez, director ejecutivo de la ANEC La Asociación Nacional de Empresas Comercializadoras de Productores del Campo (ANEC) se constituyó en 1995 para defender la agricultura campesina de granos básicos; estábamos viviendo el arranque del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y el desmantelamiento de los aparatos del Estado que se tenían para la regulación y el fomento de la agricultura y de los mercados. El contexto era una política explícita en contra de la agricultura de pequeña y mediana escala. Nuestro objetivo era defender los ingresos de este tipo de agricultura y la vida digna campesina. También la soberanía alimentaria y el derecho a la alimentación. El reto inmediato fue la conformación de una estrategia de comercialización para sustituir el vacío dejado por Conasupo y enfrentar los mercados monopolizados o desiguales; por eso nos desarrollamos como asociación de comercializadoras campesinas. Pero la ANEC ha ido transitando al paso de los años de ser una red nacional especializada a una multiactiva, que está incursionando en producción, productividad, adquisición de insumos, en el tema financiero y en el de género, e incluso en la gestión de programas sociales. Todo ello, porque la ANEC –que agrupa hoy a 230 empresas comercializadoras campesinas y 16 integradoras de 21 estados de la República con un total de socios de 45 mil pequeños y medianos productores de maíz, frijol, trigo, sorgo y arroz– entiende que los productores de granos no son sólo eso, son familias. Además tienen otras producciones, como hortalizas, frutas y ganado y desarrollan otras actividades económicas, como las de minería no metálica, y tienen necesidades de carácter social, diverso, amplio, y de manejo de recursos y territorio. FOTO: Enrique Pérez S. / ANEC Así, hemos desarrollado estrategias diversificadas. Por medio de la ANEC y con una buena comercialización, un productor puede obtener 300 o 400 pesos más por tonelada de ingreso frente a un campesino desorganizado. Pero si en el terreno de la producción uno logra incrementar una tonelada por hectárea de rendimiento, el ingreso adicional es de tres mil o cuatro mil pesos por ciclo. Con este argumento, la ANEC está trabajando explorando métodos para incrementar productividad, pero en la lógica de control campesino del proceso y buscando un mejor manejo de los recursos, con sustentabilidad, y con la conexión de lo que se produce con los mercados, para tener certidumbre de la comercialización desde la siembra. Definitivamente, ello responde a lo que hace la base. La ANEC es una red de organizaciones con trayectoria, experiencia y dinámicas muy diversas desde su localidad. De hecho, la ANEC inició la comercialización porque ya había organizaciones locales y regionales que años anteriores lo habían estado intentando. Y el tema de productividad sustentable lo incorporamos porque desde lo local las organizaciones ya estaban desarrollando esa alternativa. Tomamos esas experiencias, las sistematizamos y apoyamos a esas organizaciones y a otras de ANEC promoviendo el intercambio de conocimientos. Estamos incursionando también en la compra organizada de insumos y hemos desarrollado instrumentos financieros, además de que nos hemos involucrado fuertemente en la orientación, capacitación y formación de dirigentes y de técnicos en producción, comercialización y financiamiento, pero sobre todo en el ámbito de la organización y la gobernabilidad, que son los factores de los cuales depende el éxito o fracaso de las organizaciones económicas, pero que son por lo general puntos débiles. Nuestras organizaciones locales no son especializadas. Se dedican a impulsar la producción y la productividad, al financiamiento, a la adquisición conjunta de insumos, a generar valor agregado. Por ello la ANEC ha venido evolucionando de la manera mencionada. Además, dadas las necesidades tan diversas de los miembros, también hemos hecho coaliciones con otras redes nacionales que manejan temas especializados (por medio del Consejo Nacional de Organizaciones Campesinas, CNOC, por ejemplo, donde hay redes de cafetaleros, de financiamiento, forestales, y otras). Así, respondemos de mejor manera a lo que está demandando nuestra base. Y es que ANEC como tal no puede ni debe desarrollar un brazo financiero específico o uno especializado en café para nuestros miembros de zonas cafetaleras.

Amucss

Financiamiento rural:
especializar para profesionalizar

Testimonio de Isabel Cruz Hernández, directora de la AMUCSS

En los 80s, ocurría la discusión de generar organismos económicos de poder campesino independientes, fuera del control gubernamental, con ideas influidas por un modelo que se generaba en el sur de Sonora. Ello significaba crear uniones de crédito, organismos especializados en seguros, empresas comercializadoras, distribuidoras de fertilizante y organizaciones que dieran asistencia técnica y capacitación a sus socios y comenzó a cristalizarse en La Laguna, en la costa de Guerrero y otros lugares.

La mayoría de organizaciones campesinas empezaron a crear organismos especializados, y en el caso del financiamiento creamos uniones de crédito (UC). Ello exigía manejar cuestiones muy especializadas de financiamiento, profesionalización y figuras jurídicas diferentes a las campesinas. Entonces el modelo más acabado de esto fue la Coalición de Ejidos Colectivos del Yaqui-Mayo, exitosa entre 1988 y 2005, pero no duró más. Luego vinieron con ese mismo modelo la ARIC Jacinto López (JL) y los ejidos de la Costa Grande de Guerrero y de la Laguna. Se evidenció que sí había condiciones de esta organización especializada en el norte pero no en el sur.

La Unión Nacional de Organizaciones Regionales Campesinas Autónomas (UNORCA) aglutinó estos procesos. La red naciente de UC de UNORCA buscó profesionalizarse más; sin embargo, para tener poder en el sector financiero había que integrar a otras UC que estaban dentro de centrales campesinas ajenas a la UNORCA. Para atraerlas había que garantizar un espacio plural. Ello propició la creación de la Asociación Mexicana de Uniones de Crédito (AMUCSS), su autonomía y su especialización en finanzas rurales. En su momento aglutinamos casi a todas las iniciativas campesinas del sector financiero.

En paralelo se dieron los grandes fracasos de los modelos de organización tipo conglomerados, como Coalición de Ejidos del Yaqui-Mayo o ARIC-JL, debido en gran parte a la reforma estructural del agro. Uno de los incentivos más fuertes de las organizaciones era comprar en conjunto insumos, y comercializar; en virtud de que desapareció Fertimex, las organizaciones cayeron en la trampa de su atraso tecnológico: la ARIC-JL tenía una planta que mezclaba fertilizantes líquidos y los distribuía, pero en el mercado libre se ofrecían agroquímicos sólidos a precios más baratos.

En los 90s –la época más fuerte de crecimiento y de crisis de AMUCSS, y de todo el proceso de apertura comercial y desregulación–, de 23 uniones de crédito, murió más de la mitad por carteras vencidas. Y es que un año el frijol tenía un precio de siete pesos el kilo, al año siguiente de cinco y luego de tres; no había mecanismo de control en el mercado, y eso no lo resiste el financiamiento.

El error que tuvimos fue creer que una sola organización era capaz de manejar muchas empresas especializadas. Cuando conocí el modelo francés y alemán, vi que en cada región había cooperativas especializadas, cada una con su equipo técnico y sus propios directivos, de ahorro y crédito, de comercialización, de veterinaria, asistencia técnica, etcétera. Un campesino pertenecía a seis o siete cooperativas; en el modelo mexicano una sola organización estilo ARIC JL daba todos los servicios, sin contar con las capacidades gerenciales necesarias y con problemas de gobernabilidad.

Por otro lado, los modelos exitosos del mundo están basados en ahorro –que da autonomía– y nunca habíamos pensado en eso en México, sólo en crédito, lo cual crea dependencia de la banca de desarrollo o de la banca comercial.

La AMUCSS – que agrupa a 96 instituciones financieras rurales, en 500 municipios de 22 estados, principalmente Oaxaca, Puebla y Guerrero, todas ellas con unos 30 mil socios– se mantiene hoy como organización social, que promueve los distintos modelos de organización financiera que son posibles en México. Pero tiene muy claro que el financiamiento por sí mismo no va a lograr el desarrollo económico. La paradoja es que la mayoría de organismos financieros locales que tienen éxito están en las zonas más pobres, donde no hay organización de productores, entonces hay que crear ésta. Y donde sí hay organización de productores, hay la mentalidad de querer la solución desde el Estado, y cuando mucho su aspiración llega a crear una Sofom, para buscar dinero barato de la banca de desarrollo.

Después de muchos años de trabajar con crédito, observamos que las UC estaban muy atadas, como las propias organizaciones campesinas, a buscar en el Estado el apoyo, y cuando comenzamos a apoyar iniciativas de ahorro fue impresionante el cambio, porque éstas dependen al principio de apoyo externo, pero luego son autónomas, pueden decidir qué y cuánto prestar, a cuántos meses, cosas inimaginables. Son instancias más flexibles, mucho más incluyentes; 65 por ciento de sus miembros son mujeres (contra 15-20 por ciento en organismos de crédito). Así, son una mejor solución, pero sigue siendo necesario organizar a los productores, porque lo que generalmente encuentra uno es que su café sigue siendo tradicional, no es orgánico; que en el maíz es muy precaria su productividad. Es importante ayudarlos a construir activos. De otra forma, nos preguntamos qué va a pasar dentro de diez años con los microbancos o con las instituciones de ahorro y crédito que estamos creando, si hay pura migración.

Red-Mocaf

No hay comunidades forestales, sino comunidades rurales que entre otras, tienen actividad silvícola

Testimonio de Gonzalo Chapela, fundador de la Red Mocaf

Desde que la Unión Nacional de Organizaciones Regionales Campesinas Autónomas (UNORCA) preparaba su nacimiento, en 1985, y con el modelo que la caracterizó, de atender pragmáticamente las necesidades de los campesinos, se comenzó a trabajar en la creación de redes especializadas de financiamiento, forestal y de distribución de fertilizantes. Allí se se sembró la semilla de la Red Mexicana de Organizaciones Campesinas Forestales (Red-Mocaf).

En los trabajos de UNORCA se perfilaban visiones especializadas; se vislumbraban los mercados y la certificación de café orgánico; sistemas regionales de abasto, y más.

Se daba por entendido que una segunda fase de la UNORCA sería el nacimiento y la consolidación de organizaciones gremiales y el desarrollo de sus propuestas desde allí, e incluso una nueva forma de redes de apoyo mutuo -esto último es algo que no se ha cristalizado, que implica una colaboración intensa entre organizaciones. Por ejemplo, hay cafetaleros que tienen actividad forestal, con el apoyo y alianza entre organizaciones podría generarse un modelo de café bajo sombra forestal rentable.

La UNORCA fue vital hasta antes de que Carlos Salinas asumiera la Presidencia; líderes de la Unión estaban claramente identificados con él y colaboraron en lo que puede considerarse un nuevo Pacto de Ocampo (de corporativismo social), al propiciar el surgimiento del Congreso Agrario Permanente (CAP). Eso hizo que la UNORCA se burocratizara, se debilitara. Las redes que salieron de la Unión se gestaron desde antes de ese momento de quiebre.

La Red-Mocaf comenzó a crearse como una comisión forestal en UNORCA en 1982-84, estuve al frente del esfuerzo, pero suspendí para apoyar las labores en la red financiera. En 1988-89 retomamos el proyecto y recorrimos diversas partes del país, hablando con dirigentes forestales locales. Silvano Aureoles -quien luego asumió la dirección de la Red-Mocaf- encabezó ese trabajo y salió avante. La Red se conformó dentro de UNORCA en 1996 y luego se hizo autónoma. Gustavo Sánchez, actual dirigente de la Red, también participó en su nacimiento. La autonomía era y es necesaria por razones de crecimiento y de higiene, pues si conciben a la Red como parte de UNORCA, como parte corporativa, la política de alianzas abiertas y con otras organizaciones se volvería complicada.

El tema de la especialidad debe verse de forma muy relativa. El tratamiento del tema forestal debe ser territorial, no existen las comunidades forestales, sino las comunidades rurales; lo forestal tiene en cada caso diferenciado mayor o menor importancia en sus superficies, en su ocupación y en el interés que la gente pone a los bosques. Para entender a estas comunidades hay que mirarlas en conjunto, en su demografía. Se requiere un enfoque rural, no forestal.

FOTO: Red-Mocaf

A la Red Mocaf debe concebírsele como la ventanilla campesina de atención a comunidades y organizaciones que no están muy desarrolladas, y su especialidad está más que nada en crear capacidades en sus organizaciones miembros y en los campesinos y orientarlos en la defensa y el uso de los programas públicos, para desatorar problemas, para obtener permisos, etcétera. Pero cada organización miembro tiene un grado de autonomía muy alto.

La Red-Mocaf también se enfoca a promover políticas públicas. Si bien predomina la idea en los funcionarios públicos de que la producción forestal no es viable económicamente en pequeña escala y sólo lo es la de grandes empresas, la silvicultura sostenible en las zonas marginadas debemos mantenerla como país a toda costa, pues su abandono sería aprovechado por el narcotráfico. Así, todos los fondos regionales y todo tipo de apoyos que pueda darse a los campesinos forestales, todo lo que complemente su ingreso y alimentación, es algo que se requiere. Se debe proteger los activos sociales que ofrece la silvicultura.

Por ejemplo, los pobladores de la Sierra Tarahumara no resuelven sus necesidades básicas con las milpas que tienen en las barrancas y la única forma de lograr una situación medianamente próspera es aprovechar los recursos forestales. Por eso preocupa que no haya inversión pública. Las empresas forestales sociales tienen que hacer muchos esfuerzos más allá de su labor específica: construir caminos, mantenerlos, subir diesel a las montañas y trabajar con motores de diesel en lugar de electricidad. O ver cómo trasladan la nómina a lo largo de 200 kilómetros de brechas donde no hay seguridad, en medio de asaltantes. Y tienen que proveer los servicios sociales, de comunicación y médicos a sus comunidades.

Cnoc

Especialización y pluriactividad,
estrategias de caficultores organizados

Testimonio de Fernando Celis, asesor de la CNOC

La Coordinadora Nacional de Organizaciones Cafetaleras (CNOC) se formó en 1988; la mayoría de sus miembros son organizaciones regionales independientes que nacieron, se fortalecieron y se conglomeraron a partir de la demanda de mejores precios y condiciones de comercialización hechas a fines de los 70s y principios de los 80s ante el hoy extinto Instituto Mexicano del Café (Inmecafé); también, la integran otras organizaciones que habían luchado por comercializar directamente su café, y otras que estaban ligadas a organizaciones nacionales, incluida la Unión Nacional de Organizaciones Regionales Campesinas Autónomas (UNORCA).

El café es la primera rama productiva del agro donde se elabora un padrón de productores, eso fue en 1994. La priista Confederación Nacional Campesina (CNC), que decía que agrupaba a la mayoría de los 280 mil productores, pues tenía una representación corporativa, resultó en el padrón con sólo 86 mil. Y las organizaciones independientes acreditaron a 103 mil, de los cuales de la CNOC eran 71 mil. Eso le dio un giro al sector. Se fortaleció el concepto de la organización gremial, especializada. Aunque hay quienes consideran que el ser gremial es algo limitante, la especialización nos permite identificar rápidamente problemas comunes y tener gestiones más específicas.

Al final de cuentas las estrategias de las organizaciones están marcadas por las de los campesinos y éstas a su vez dependen en buena parte del entorno. En los 60s y 70s los productores se especializaron en uno u otro cultivo específico porque había fertilizantes baratos, comenzó a haber semillas mejoradas y había buenos precios agrícolas. Eso permitió el aumento de la producción de café, caña, plátano, cítricos, etcétera. Todo mundo vio una mejoría en la especialización.

Pero en el café la situación cambió radicalmente en los 90s y lo más grave fue a partir del 2004, cuando los precios eran tan bajos que los productores tuvieron que buscar otros ingresos, con migración y otras actividades. Desde entonces han sido conservadores en cuanto a la inversión de trabajo y dinero en sus plantíos de café.

En el marco de que son gremiales cafetaleras, las organizaciones CNOC manejan diversas actividades ligadas al café, incluso varias tienen proyectos de mujeres. Por ejemplo en Coatepec, Veracruz, hay una cooperativa de mujeres cafetaleras; la Tosepan, de Puebla, tiene proyectos de vivienda, y varios grupos en Chiapas tienen proyectos de ecoturismo.

Ello depende mucho de las regiones donde estén, por ejemplo en las sierras es difícil meter otros cultivos, por eso no se deja el café, no hay opciones. Hay quienes en estas zonas intercalan, pimienta gorda, cedro, etcétera. Pero se mantiene el café.

La especialización de las organizaciones tiene un valor muy evidente. Los caficultores como individuos y a nivel de familia deben buscar la mejora de sus ingresos; hoy lo que hay es una diversificación de ingresos, pero es necesario que cambien su actitud, y que sepan seleccionar las plantas y semillas más productivas; que mejoren su fertilización, y deben gradualmente renovar sus plantas, pues ello les permitirá elevar, incluso duplicar, los rendimientos.

Aquí es donde entra el segundo nivel, la organización. Si por ejemplo al productor se le dificulta hacer un análisis de suelo la organización debe tener un laboratorio, un mecanismo para hacer análisis de suelo, o puede preparar las mezclas del fertilizante que requiera, o puede hacer un vivero. La organización regional apoya a los productores para labores tales como la exportación de café, pues cuenta con un bodega y con transporte, conoce el mercado, busca compradores, clasifica el café y puede venderlo en el mercado justo, orgánico.

Un caso muy exitoso es el de la Tosepan, porque uno de los mayores problemas de la economía campesina es su relación ingresos-egresos. Su experiencia, con un instrumento propio de ahorro y crédito manejado a nivel regional y con los recursos de los propios productores, está dando una lección: este esquema financiero propio resulta más estratégico que la propia comercialización. La Tosepan, con unos 15 mil socios y con un capital de 250 millones de pesos, puede ofrecer tasas de interés de ocho por ciento para los ahorradores y cobrar dos o tres por ciento en los préstamos –mejor que cualquier opción bancaria o de usureros–, y las ganancias de esta intermediación permiten cubrir los gastos de la organización. Durante muchos años pensamos que estos gastos podían ser sufragados por la comercialización, pero la competencia con las trasnacionales no permitió que lo lográramos.

Más de 50 por ciento de las organizaciones de CNOC cuentan con instrumentos financieros, pero enfocados más bien al préstamo a los productores en la época de acopiar. Considero que deberían orientarse más un esquema como el de Tosepan.

La CNOC, como tal, se enfoca a lo especializado, en particular a impulsar decisiones de políticas públicas que favorezcan a sus organizaciones miembros. Muchos valoran a la CNOC porque en coyunturas difíciles logró algunos programas públicos, como el de Apoyo Emergente en 1992, el de Apoyos Directos en 1994, el de Fomento Productivo en 2003 y el Fondo de Estabilización de Precios.

Una organización nacional como la CNOC –que agrupa hoy a unas 80 organizaciones con 50 mil socios cafetaleros más otros diez mil o 15 mil que no son propiamente cafetaleros– se justifica porque necesitamos información, contactos, influir, y hemos conservado los principios de autonomía, independencia, transparencia y honestidad. La CNOC está presente en Chiapas, Veracruz, Oaxaca, Puebla, Guerrero, Hidalgo y San Luis Potosí.